Андрей Станиславович Никитин возглавил новое управление «ФракДжет-Волга», где отвечает за внедрение скоординированного подхода к использованию технологий, переосмысление и трансформацию производственных процессов, совершенствование операционной деятельности и реализацию концепции последовательных улучшений производства.
– Андрей Станиславович, как складывалась ваша карьера до «ФракДжет-Волга»?
– По образованию я экономист, всегда работал в системе финансово-экономического планирования. Руководил экономическим департаментом одной из компаний крупного холдинга IDS GROUP, до этого занимался бюджетным планированием в НПО «Буровая техника» и других компаниях. Можно сказать, что я изучал нефтесервис с точки зрения экономики и понимания бизнес-процессов.
– С чего начиналась ваша работа в компании?
– Изначально я отвечал за экономическое обоснование нового проекта «ФракДжет-Волга» — управление буровых работ в Нижневартовске в 2020 году. Впоследствии возглавил его.
Мы создавали проект с нуля, у компании на тот момент не было компетенций в эксплуатационном бурении и ЗБС. В мою зону ответственности входили экономическое обоснование выхода бригад на проект, просчет состава и стоимости оборудования, схематика договорных отношений и, главное, встраивание нового вида бизнеса в общую структуру и бизнес-процессы компании.
Запуск большого проекта в бурении всегда сопряжен с высоким риском аварийности и, как результат, стрессом. Не всё шло так, как мы прогнозировали, условия на рынке менялись: коронавирус, ценовые изменения поставщиков, аварии на первых этапах. Но благодаря слаженной работе команды и пониманию конечной цели мы выиграли первый тендер по эксплуатационному бурению и ЗБС на объектах «ННК-Варьеганефтегаз», заключили договоры на 8 скважин и 3 буровые установки, что позволило закрепиться на рынке. С задачей справились: запустили проект, отладили процессы, вывели на проектную мощность.
– Чем обусловлена необходимость трансформации производственных процессов в компании?
– «ФракДжет-Волга» стала одним из лидеров нефтесервиса и продолжает расти. Чтобы идти в ногу с требованиями рынка, необходимо менять систему производственных процессов. Прежний подход, который осуществлялся в ручном режиме, не подходит к настоящим масштабам.
Мы должны сделать работу максимально прозрачной для сотрудников – владельцев процессов, и топ-менеджмента. Наша основная задача — систематизировать бизнес-процессы и оптимизировать затраты непродуктивного времени на их проведение, что должно привести к сокращению себестоимости и повысить производительность. Это огромный пласт работы.
– Какие задачи стоят перед вами?
– В первую очередь мы займемся приоритетными процессами обеспечения производства: ОМТО, ЦИТС, ОГМ, логистикой и процессом управления экономикой. Чтобы что-то трансформировать, нужно сначала выяснить, как оно существовало до.
Первый этап — сбор информации, анализ и описание текущей ситуации. Мы должны выявить конфликтующие и взаимоисключающие процессы, нет ли у процессов по несколько владельцев. Следующий этап — описание проблем, а затем — составление системных требований, или ТЗ на запуск новых процессов. Когда есть осознание проблемы и понимание, как должно быть, можно формировать план конкретных действий. Как итог — трансформация бизнес-процессов, изменение регламентов, регулирующих деятельность компании, положений о деятельности подразделений, должностных инструкций.
Сейчас мы на этапе сбора и анализа информации, это может занять около года. В некоторых случаях мы также будем заниматься отдельным процессом, оторванным от системы. Несмотря на риски, есть безотлагательные задачи, требующие изменения бизнес-процессов уже сейчас.
– Что будет после трансформации всех процессов в компании?
– Трансформация производственных и бизнес-процессов — перманентное состояние организации. Важно непрерывно совершенствоваться, адаптироваться к новым обстоятельствам и менять подходы к решению задач. В противном случае компания становится неэффективной.
Любые изменения несут с собой трудности: нужно учиться работать по-новому и менять привычные модели. Это единственный путь к результатам, повышению эффективности и качества работ — и, как следствие, росту прибыли компании. К этому мы уже движемся, реализуем стратегию развития на ближайшие годы. Впереди непростая, но интересная работа!
– Андрей Станиславович, как складывалась ваша карьера до «ФракДжет-Волга»?
– По образованию я экономист, всегда работал в системе финансово-экономического планирования. Руководил экономическим департаментом одной из компаний крупного холдинга IDS GROUP, до этого занимался бюджетным планированием в НПО «Буровая техника» и других компаниях. Можно сказать, что я изучал нефтесервис с точки зрения экономики и понимания бизнес-процессов.
– С чего начиналась ваша работа в компании?
– Изначально я отвечал за экономическое обоснование нового проекта «ФракДжет-Волга» — управление буровых работ в Нижневартовске в 2020 году. Впоследствии возглавил его.
Мы создавали проект с нуля, у компании на тот момент не было компетенций в эксплуатационном бурении и ЗБС. В мою зону ответственности входили экономическое обоснование выхода бригад на проект, просчет состава и стоимости оборудования, схематика договорных отношений и, главное, встраивание нового вида бизнеса в общую структуру и бизнес-процессы компании.
Запуск большого проекта в бурении всегда сопряжен с высоким риском аварийности и, как результат, стрессом. Не всё шло так, как мы прогнозировали, условия на рынке менялись: коронавирус, ценовые изменения поставщиков, аварии на первых этапах. Но благодаря слаженной работе команды и пониманию конечной цели мы выиграли первый тендер по эксплуатационному бурению и ЗБС на объектах «ННК-Варьеганефтегаз», заключили договоры на 8 скважин и 3 буровые установки, что позволило закрепиться на рынке. С задачей справились: запустили проект, отладили процессы, вывели на проектную мощность.
– Чем обусловлена необходимость трансформации производственных процессов в компании?
– «ФракДжет-Волга» стала одним из лидеров нефтесервиса и продолжает расти. Чтобы идти в ногу с требованиями рынка, необходимо менять систему производственных процессов. Прежний подход, который осуществлялся в ручном режиме, не подходит к настоящим масштабам.
Мы должны сделать работу максимально прозрачной для сотрудников – владельцев процессов, и топ-менеджмента. Наша основная задача — систематизировать бизнес-процессы и оптимизировать затраты непродуктивного времени на их проведение, что должно привести к сокращению себестоимости и повысить производительность. Это огромный пласт работы.
– Какие задачи стоят перед вами?
– В первую очередь мы займемся приоритетными процессами обеспечения производства: ОМТО, ЦИТС, ОГМ, логистикой и процессом управления экономикой. Чтобы что-то трансформировать, нужно сначала выяснить, как оно существовало до.
Первый этап — сбор информации, анализ и описание текущей ситуации. Мы должны выявить конфликтующие и взаимоисключающие процессы, нет ли у процессов по несколько владельцев. Следующий этап — описание проблем, а затем — составление системных требований, или ТЗ на запуск новых процессов. Когда есть осознание проблемы и понимание, как должно быть, можно формировать план конкретных действий. Как итог — трансформация бизнес-процессов, изменение регламентов, регулирующих деятельность компании, положений о деятельности подразделений, должностных инструкций.
Сейчас мы на этапе сбора и анализа информации, это может занять около года. В некоторых случаях мы также будем заниматься отдельным процессом, оторванным от системы. Несмотря на риски, есть безотлагательные задачи, требующие изменения бизнес-процессов уже сейчас.
– Что будет после трансформации всех процессов в компании?
– Трансформация производственных и бизнес-процессов — перманентное состояние организации. Важно непрерывно совершенствоваться, адаптироваться к новым обстоятельствам и менять подходы к решению задач. В противном случае компания становится неэффективной.
Любые изменения несут с собой трудности: нужно учиться работать по-новому и менять привычные модели. Это единственный путь к результатам, повышению эффективности и качества работ — и, как следствие, росту прибыли компании. К этому мы уже движемся, реализуем стратегию развития на ближайшие годы. Впереди непростая, но интересная работа!
«Цифровизация и автоматизация процессов — один из главных трендов рынка и приоритет в стратегическом развитии «ФракДжет-Волга». Опираясь на сильную экспертизу Андрея Станиславовича, его опыт успешного ведения проектов и знание специфики работы компании, мы сможем выстроить наши бизнес-процессы и сделать их прозрачными, чтобы повысить операционную эффективность и в конечном счете достичь высокой доли присутствия на рынке», — отметил генеральный директор «ФракДжет-Волга» Дмитрий Колосов.